Contoh kasus :
pengaruh-motivasi-terhadap-kinerja karyawan (suatu kajian perilaku individu) pada karyawan PT Indosat tbk Represantive office Tulungagung
Motivasi karyawan harus dilakukan dengan mengetahui beberapa komponen yang mempengaruhi mereka dalam melaksanakan pekerjaan. Peningkatan Kinerja Karyawan dapat dilakukan dengan menstimulasi aspek-aspek yang membuat dirinya mau melakukan tindakan yang lebih mengarah pada peningkatan produktivitas kerja.
Tujuan dari penelitian ini adalah untuk mngetahui pengaruh motivasi terhadap kinerja karyawan dan untuk mengetahui faktor-faktor motivasi manakah yang paling dominan pengaruhnya terhadap kinerja karyawan.
Populasi penelitian ini adalah karyawan PT. Indosat Tbk Representative Office Tulungagung, sejumlah 15 orang. Pengumpulan data menggunakan kuesioner sebagai instrumen utamanya, dan wawancara untuk mengecek kebenaran data yang telah diisi dalam kuesioner, analisis data menggunakan uji statistik regresi linier berganda dan korelasi.
Peningkatan Kinerja Karyawan tergantung pada upaya PT Indosat Tbk Reps. Office Tulungagung dalam memotivasi karyawan dengan memenuhi apa yang menjadi kebutuhannya. Hasil penelitian ini menunjukkan adanya korelasi positif antara variabel motivasi indikator pemenuhan kebutuhan material dengan kinerja karyawan yang sangat kuat sebesar 0,861 atau 86,1 % dan variabel motivasi indikator pemenuhan kebutuhan non material dengan kinerja karyawan yang kuat sebesar 0,662 atau 66,2 %, sehingga semakin jelas bahwa motivasi memiliki peranan yang penting dalam meningkatkan kinerja karyawan
Variabel motivasi berpengaruh terhadap variabel kinerja karyawan yang dibuktikan dengan analisis regresi linier berganda dengan hasil R Square sebesar 0,765 atau 76,5 % dengan tingkat signifikan 0,05 atau 5 % dan nilai F hitung dengan taraf signifikan 0,000 (a) sebesar 19,572, sedangkan sisanya dipengaruhi oleh variabel yang lain yang tidak diikutsertakan dalam penelitian ini
Hasil penelitian ini menunjukkan bahwa insentif dalam bentuk gaji, bonus atau hal-hal lain yang bersifat materi belaka ternyata belum menunjukkan tingkat kinerja yang diharapkan. Dengan demikian untuk dapat meningkatkan kinerja karyawan PT Indosat Tbk Reps. Office Tulungagung perlu mempergunakan stimulus tidak hanya pada aspek yang bersifat material saja namun juga pada aspek-aspek non material yang dapat mendukung semangat kerja karyawan seperti berupa pujian, atau juga bisa berupa promosi naik jabatan.
I. TEORI MASLOW
Kata motivasi diciptakan dari kata Latin "movere", yang berarti bergerak.. Motivasi didefinisikan sebagai dorongan internal yang mengaktifkan perilaku dan memberi arah. Teori motivasi istilah berkaitan dengan proses-proses yang menjelaskan mengapa dan bagaimana tingkah laku manusia diaktifkan dan diarahkan. hal ini dianggap sebagai salah satu daerah yang paling penting studi di bidang perilaku organisasi. Ada dua kategori yang berbeda dari teori-teori motivasi seperti teori konten, dan teori proses. Meskipun terdapat berbagai teori motivasi, tak satu pun dari mereka secara universal diterima.
Juga dikenal sebagai teori kebutuhan, teori konten motivasi terutama berfokus pada faktor-faktor internal yang memberi energi dan mengarahkan perilaku manusia. Hierarki Maslow kebutuhan, Alderfer's ERG teori, Herzeberg's motivator-teori kebersihan (faktor ganda Herzeberg teori), dan kebutuhan belajar McClelland atau tiga-teori kebutuhan adalah beberapa konten utama teori. (Romando, Richard "Motivation Theory." Motivation Theory. EzineArticles.com 8 Januari 2007)
Maslow berpendapat bahwa kondisi manusia berada dalam kondisi mengejar yang bersinambungan. manusia adalah makhluk yang tidak pernah puas seratus persen. Bagi manusia, kepuasan sifatnya sementara. Jika suatu kebutuhan telah terpenuhi, orang tidak lagi berkeinginan memenuhi kebutuhan tersebut, tetapi berusaha untuk memenuhi kebutuhan lain yang lebih tinggi tingkatannya. Jadi kebutuhan yang mendapatkan prioritas pertama untuk dipuaskan adalah kebutuhan dasar fisiologis. Setelah kebutuhan tersebut terpenuhi, orang akan termotivasi untuk memenuhi kebutuhan lain yang lebih tinggi tingkatannya, seperti kebutuhan keamanan, kebutuhan sosial, kebutuhan berprestasi dan seterusnya. Berarti untuk dapat berprestasi dengan baik, seseorang harus memenuhi terlebih dahulu kebutuhan dasar fisiologis dan keamanan. Atau dengan perkataan lain, seseorang tidak mungkin bisa berprestasi dengan baik jika perutnya lapar serta keamanannya terganggu.
Jika satu kebutuhan dipenuhi, langsung kebutuhan tersebut diganti kebutuhan lain. Proses berkeinginan secara nonstop memotivasi kita sejak lahir sampai meninggal. Maslow selanjutnya mengajukan bahwa ada lima kelompok kebutuhan yaitu, kebutuhan faali (fisilogikal), rasa aman, social, harga diri, dan aktualisasi diri.
Menurut Maslow, individu dimotivasi oleh kebutuhan yang belum dipuaskan, yang paling rendah, paling dasar dalam tata tingkat. Begitu tingkat kebutuhan ini dipuaskan, ini tidak akan lagi memotivasi perilaku, kebutuhan pada tingkat berikutnya yang lebih tinggi menjadi dominant. Dua tingkat kebutuhan dapat beroprasi pada waktu yang sama, tetapi kebutuhan pada tingkat lebih rendah yang dianggap menjadi motivator yang lebih kuat dari perilaku. Maslow juga menekankan bahwa makin tinggi tingkat kebutuhan, makin tidak penting ia untuk mempertahankan hidup (survival) dan makin lama pemenuhannya dapat ditunda.
o Berikut adalah kebutuhan menurut maslow :
1. kebutuhan fisiologikal (faali). Kebutuhan yang timbul berdasarkan kondisi fisiologikal badan kita, seperti kebutuhan untuk makanan dan minuman, kebutuhan akan udara segar (o2). Kebutuhan fisiologikal merupakan kebutuhan dasar atau primer, yang harus dipenuhi, maka individu berhenti eksistensinya.
2. kebutuhan rasa aman. Kebutuhan ini masih sangat dekat dengan kebutuhan fisiologis. Kebutuhan ini mencakup kebutuhan untuk dilindungi dari bahaya dan ancaman fisik. Dalam pekerjaan kita jumpai kebutuhan ini dalam bentuk “rasa asing” sewaktu menjadi tenaga kerja baru, atau sewaktu pindah kekota baru.
3. kebutuhan social. Kebutuhan ini mencakup memberi dan menerima persahabatan, cinta kasih, rasa memiliki (belonging). Setiap orang ingin menjadi anggota kelompok social, ingin mempunyai teman, kekasih. Dalam pekerjaan kita jumpai kelompok informal yang merupakan kegiatan untuk memenuhi kebutuhan social seorang tenaga kerja.
4. kebutuhan harga diri (esteem needs). Kebutuhan harga diri meliputi 2jenis :
a. yang mencakup factor-faktor internal, seperti kebutuhan harga diri, keprcayaan,-diri, otonomi dan kompetensi.
b. Yang mencakup factor-faktor eksternal kebutuhan yang menyangkut reputasi seperti mencakup kebutuhan untuk dikenali dan diakui (recognition) dan status.
Kebutuhan harga diri ini dapat terungkap dalam keinginan untuk dipuji dan keinginan untuk diakui prestasi kerjanya. Keinginan untuk didengar dan dihargai pandangannya.
5. kebutuhan aktualisasi diri. Kebutuhan untuk melakukan pekerjaan sesuai dengan kemampuan yang dimiliki. Kebutuhan ini mencakup kebutuhan untuk menjadi kreatif, kebutuhan untuk dapat merealisasikan potensinya secara penuh. Kebutuhan ini menekankan kebebasan dalam melaksanakan tugas pekerjaannya.
Contoh khusus dari jenis ini diberikan di bawah ini, baik dalam konteks kerja dan rumah. (Beberapa contoh, seperti "pendidikan" sebenarnya pemuas kebutuhan.)
Membutuhkan | Rumah | Pekerjaan |
self-actualization aktualisasi diri | pendidikan, agama, hobi, pertumbuhan pribadi | pelatihan, kemajuan, pertumbuhan, kreativitas |
esteem harga diri | persetujuan dari keluarga, teman, komunitas | pengakuan, status tinggi, tanggung jawab |
belongingness kepemilikan | keluarga, teman, klub | rekan kerja, klien, supervisor, bawahan |
safety keselamatan | kebebasan dari perang, racun, kekerasan | keselamatan kerja, keamanan kerja, asuransi kesehatan |
physiological fisiologis | seks air makanan | Panas, udara, gaji pokok |
• PRINSIP-PRINSIP ORGANISASI
1) Organisasi Harus Mempunyai Tujuan yang Jelas.
Organisasi dibentuk atas dasar adanya tujuan yang ingin dicapai, dengan demikian tidak mungkin suatu organisasi tanpa adanya tujuan. Misalnya, organisasi pelayanan kesehatan seperti rumah sakit dan puskesmas sebagai suatu organisasi, mempunyai tujuan yang ingin dicapai antara lain, memberikan pelayanan kesehatan yang berkualitas dan lain lain.
2) Prinsip Skala Hirarkhi.
Dalam suatu organisasi harus ada garis kewenangan yang jelas dari pimpinan, pembantu pimpinan sampai pelaksana, sehingga dapat mempertegas dalam pendelegasian wewenang dan pertanggungjawaban, dan akan menunjang efektivitas jalannya organisasi secara keseluruhan.
3) Prinsip Kesatuan Perintah.
Dalam hal ini, seseorang hanya menerima perintah atau bertanggung jawab kepada seorang atasan saja.
4) Prinsip Pendelegasian Wewenang.
Seorang pemimpin mempunyai kemampuan terbatas dalam menjalankan pekerjaannya, sehingga perlu dilakukan pendelegasian wewenang kepada bawahannya. Pejabat yang diberi wewenang harus dapat menjamin tercapainya hasil yang diharapkan. Dalam pendelegasian, wewenang yang dilimpahkan meliputi kewenangan dalam pengambilan keputusan, melakukan hubungan dengan orang lain, dan mengadakan tindakan tanpa minta persetujuan lebih dahulu kepada atasannya lagi.
5) Prinsip Pertanggungjawaban.
Dalam menjalankan tugasnya setiap pegawai harus bertanggung jawab sepenuhnya kepada atasan.
6) Prinsip Pembagian Pekerjaan.
Suatu organisasi, untuk mencapai tujuannya, melakukan berbagai aktivitas atau kegiatan. Agar kegiatan tersebut dapat berjalan optimal maka dilakukan pembagian tugas/pekerjaan yang didasarkan kepada kemampuan dan keahlian dari masing-masing pegawai. Adanya kejelasan dalam pembagian tugas, akan memperjelas dalam pendelegasian wewenang, pertanggungjawaban, serta menunjang efektivitas jalannya organisasi.
7) Prinsip Rentang Pengendalian.
Artinya bahwa jumlah bawahan atau staf yang harus dikendalikan oleh seorang atasan perlu dibatasi secara rasional. Rentang kendali ini sesuai dengan bentuk dan tipe organisasi, semakin besar suatu organisasi dengan jumlah pegawai yang cukup banyak, semakin kompleks rentang pengendaliannya.
8) Prinsip Fungsional.
Bahwa seorang pegawai dalam suatu organisasi secara fungsional harus jelas tugas dan wewenangnya, kegiatannya, hubungan kerja, serta tanggung jawab dari pekerjaannya.
9) Prinsip Pemisahan.
Bahwa beban tugas pekerjaan seseorang tidak dapat dibebankan tanggung jawabnya kepada orang lain.
10) Prinsip Keseimbangan.
Keseimbangan antara struktur organisasi yang efektif dengan tujuan organisasi. Dalam hal ini, penyusunan struktur organisasi harus sesuai dengan tujuan dari organisasi tersebut. Tujuan organisasi tersebut akan diwujudkan melalui aktivitas/ kegiatan yang akan dilakukan. Organisasi yang aktivitasnya sederhana (tidak kompleks) contoh ‘koperasi di suatu desa terpencil’, struktur organisasinya akan berbeda dengan organisasi koperasi yang ada di kota besar seperti di Jakarta, Bandung, atau Surabaya.
11) Prinsip Fleksibilitas
Organisasi harus senantiasa melakukan pertumbuhan dan perkembangan sesuai dengan dinamika organisasi sendiri (internal factor) dan juga karena adanya pengaruh di luar organisasi (external factor), sehingga organisasi mampu menjalankan fungsi dalam mencapai tujuannya.
12) Prinsip Kepemimpinan.
Dalam organisasi apapun bentuknya diperlukan adanya kepemimpinan, atau dengan kata lain organisasi mampu menjalankan aktivitasnya karena adanya proses kepemimpinan yang digerakan oleh pemimpin organisasi tersebut.
II. TEORI PENGUATAN ( DRIVE REINFORCEMENT THEORY)
Teori penguatan berhubungan dengan teori belajar operant conditioning dari skinner. Teori ini mempunyai dua aturan pokok : aturan pokok yang berhubungan dengan pemerolehan jawaban-jawaban yang benar, dan aturan pokok lainnya berhubungan dengan penghilangan jawaban-jawaban yang salah.
Pemerolehan dari suatu perilaku menuntut adanya satu penguatan sebelumnya. Penguatan dapat terjadi positif ( pemberian ganjaran untuk satu jawaban yang diinginkan) atau negative (menghilangkan satu rangsang aversif jika jawaban yang diinginkan telah diberikan), tetapi organisme harus membuat kaitannya antara aksi atau tindakannya dengan akibat-akibatnya.
Misalnya pembayaran gaji tenaga kerja (penguatan) dilaksanakan dalam interval waktu yang berlangsung secara teratur, dengan jadwal periodic yang teratur (secara bulanan, harian). Penguatan ini berlangsung tersendat-sendat karena dimaksudkan untuk menghargai untuk tenaga kerja yang baik yang terjadi selama periode penggajian, tidak hanya untuk unjuk kerjanya pada hari pembayaran gaji.
Reinforcement :
• Reward : - hadiah (materi, barang)
- pujian (dorongan semangat)
- promosi (kenaikan pangkat)
• Punishment : - Surat peringatan 1,2,3
- materi ( potong gaji)
- fisik ( beban kerja ditambah)
- mutasi kerja
Siegel dan Lane (1982), mengutip Jablonske dan de Vries, memberi saran bagaimana menajemen dapat meningkatkan motivasi kerja tenaga kerja, yaitu dengan :
1. menentukan apa jawaban yang diinginkan;
2. mengkomunikasikan dengan jelas perilaku ini kepada tenaga kerja;
3. mengkomunikasikan dengan jelas ganjaran apa yang akan diterima tenaga kerja jika jawaban yang benar terjadi;
4. memberikan ganjaran hanya jika jawaban yang benar yang dilaksanakan
5. memberikan ganjaran kepada jawaban yang diinginkan pada saat yang paling memungkinkan, yang terdekat dengan kejadiannya.
Pada dasarnya teori penguatan ini didasarkan pada asumsi bahwa corak motivasi kerja adalah reaktif. Melalui proses penguatan tertentu, yang merupakan proses pembelajaran, sebagaimana disarankan oleh Jablonske dan de Vries, individu diajarkan untuk memiliki motivasi kerja yang lebih proaktif.
III. TEORI PENETAPAN TUJUAN ( GOAL SETTING THEORY)
Locke mengusulkan model kognitif, yang dinamakan teori tujuan, yang mencoba menjelaskan hubungan-hubungan antara niat/ intentions (tujuan-tujuan) dengan perilaku.
Teori ini secara relative lempang dan sederhana. Aturan dasarnya ialah penetapan dari tujuan-tujuan secara sadar. Menurut Locke, tujuan-tujuan yang cukup sulit, khusus dan yang pernyataannya jelas dan dapat diterima oleh tenaga kerja, akan menghasilkan untuk kerja yang lebih tinggi daripada tujuan-tujuan yang taksa, tidak khusus dan yang mudah dicapai. Teori tujuan, sebagaimana dengan teori keadilan didasarkan pada dasar intuitif yang solid. Penelitian-penelitian yang didasarkan pada teori ini menggambarkan kemanfaatannya bagi organisasi.
Menajemen berdasarkan sasaran ( management by objectives= MBO) menggunakan teori penetapan tujuan ini. Berdasarkan tujuan-tujuan perusahaan, secara berurutan, disusun tujuan-tujuan untuk divisi, bagian sampai satuan kerja yang terkecil untuk diakhiri penetapan sasaran kerja untuk setiap karyawan dalam kurun waktu tertentu.
Penetapan tujuan dapat ditemukan juga dalam teori motivasi harapan. Individu menetapkan sasaran pribadi yang ingin dicapai. Sasaran-sasaran pribadi memiliki nilai kepentingan pribadi (valence) yang berbeda-beda.
Proses penetapan tujuan (goal setting) dapat dilakukan berdasarkan prakarsa sendiri, dapat sperti pada MBO, diwajibkan oleh organisasi sebagai satu kebijakan perusahaan. Bila didasarkan oleh prakarsa sendiri dapat disimpulkan bahwa motivasi kerja individu bercorak proaktif dan ia akan memiliki keikatan (commitment) besar untuk berusaha mencapai tujuan-tujuan yang telah ia tetapkan. Bila seorang tenaga kerja memiliki motivasi kerja yang lebih bercorak reaktif, pada saat ia diberi tugas untuk menetapkan sasaran-sasaran kerjanya untuk kurun waktu tertentu, dapat terjadi bahwa keikatan terhadap usaha mencapai tujuan tersebut tidak terlalu besar.
Lima Prinsip Menetapkan Tujuan
Untuk memotivasi, tujuan harus mempertimbangkan sejauh mana masing-masing ada berikut:.
1. Kejelasan
Tujuan yang jelas terukur, jelas, dan perilaku. Bila tujuan jelas dan spesifik, dengan pasti waktu yang ditentukan untuk penyelesaian, ada sedikit kesalahpahaman tentang perilaku apa yang akan mendapatkan penghargaan. Kau tahu apa yang diharapkan, dan Anda dapat menggunakan hasil spesifik sebagai sumber motivasi. Ketika tujuan tidak jelas - atau ketika itu dinyatakan sebagai instruksi umum, seperti "Ambil inisiatif" - itu memiliki nilai motivasi terbatas.
Untuk meningkatkan atau kinerja tim Anda, menetapkan sasaran yang jelas yang menggunakan standar yang spesifik dan terukur. "Pekerjaan Mengurangi omset sebesar 15%" atau "Menjawab saran karyawan dalam waktu 48 jam" adalah contoh tujuan yang jelas.
Bila Anda menggunakan akronim SMART untuk membantu Anda menetapkan tujuan, Anda memastikan kejelasan tujuan dengan membuatnya Spesifik, terukur dan Time-bound.
2. Challenge
Salah satu karakteristik yang paling penting dari tujuan adalah tingkat tantangan. Orang sering termotivasi oleh pencapaian, dan mereka akan menilai tujuan berdasarkan makna prestasi yang diantisipasi. Ketika Anda tahu bahwa apa yang Anda lakukan akan diterima dengan baik, ada motivasi alami untuk melakukan pekerjaan yang baik.
Rewards biasanya meningkatkan tujuan lebih sulit. Jika Anda yakin Anda akan baik kompensasi atau imbalan untuk mencapai tujuan yang menantang, yang akan meningkatkan antusiasme dan mendorong Anda untuk menyelesaikannya.
Menetapkan tujuan yang SMART link yang relevan erat dengan imbalan yang diberikan untuk mencapai tujuan yang menantang. Tujuan yang relevan akan lebih lanjut tujuan organisasi Anda, dan ini adalah jenis tujuan yang sebagian besar majikan akan dengan senang hati hadiah.
Ketika menetapkan tujuan, membuat setiap tujuan tantangan. Jika suatu tugas yang mudah dan tidak dipandang sebagai sangat penting dan karyawan tidak mengharapkan prestasi akan signifikan, makan usaha mungkin tidak mengesankan
3. Komitmen
Tujuan harus dipahami dan disepakati jika mereka ingin menjadi efektif.Karyawan lebih cenderung "membeli menjadi" tujuan jika mereka merasa mereka adalah bagian dari menciptakan tujuan itu. Pengertian manajemen partisipatif berpijak pada gagasan ini melibatkan karyawan dalam menetapkan tujuan dan membuat keputusan.
Salah satu versi dari SMART - untuk digunakan ketika Anda bekerja dengan orang lain untuk menetapkan tujuan mereka - memiliki A dan R berdiri untuk Setuju dan realistis, bukan dicapai dan relevan. Setuju tujuan mengarah pada komitmen.
Ini tidak berarti bahwa setiap tujuan harus dirundingkan dengan dan disetujui oleh karyawan. Itu berarti bahwa tujuan harus konsisten dan sesuai dengan harapan sebelumnya dan organisasi keprihatinan.Selama karyawan percaya bahwa tujuan konsisten dengan tujuan perusahaan, dan yakin bahwa orang yang menetapkan tujuan kredibel, maka komitmen harus ada di sana.
Menariknya, komitmen dan kesulitan tujuan sering bekerja bersama-sama. Tujuan semakin keras, semakin komitmen yang diperlukan. Jika Anda memiliki tujuan yang mudah, Anda tidak perlu banyak motivasi untuk menyelesaikannya. Ketika Anda bekerja pada tugas yang sulit, Anda mungkin akan menghadapi tantangan yang memerlukan sumber inspirasi lebih dalam dan insentif.
Ketika Anda menggunakan penetapan tujuan di tempat kerja Anda, membuat upaya yang tepat untuk memasukkan orang-orang dalam penentuan tujuan mereka sendiri. Mendorong karyawan untuk mengembangkan tujuan-tujuan mereka sendiri, dan tetap mereka informasi tentang apa yang terjadi di tempat lain dalam organisasi.Dengan cara ini, mereka bisa memastikan bahwa tujuan-tujuan mereka konsisten dengan visi dan tujuan keseluruhan perusahaan yang mencari.
4. Umpan balik
Selain memilih jenis yang tepat sasaran, tujuan program yang efektif harus juga mencakup umpan balik. Saran atau masukan memberikan kesempatan untuk memperjelas harapan, tujuan menyesuaikan kesulitan, dan mendapatkan pengakuan. Sangat penting untuk memberikan kesempatan patokan atau target, sehingga individu dapat menentukan sendiri cara mereka lakukan.
Ini laporan kemajuan secara teratur, yang mengukur keberhasilan spesifik sepanjang jalan, sangat penting di mana itu akan memerlukan waktu lama untuk mencapai tujuan. Dalam kasus ini, tujuan memecah menjadi potongan lebih kecil, dan link umpan balik tonggak menengah ini.
SMART tujuan yang terukur, dan ini memastikan bahwa umpan balik yang jelas adalah mungkin.
Dengan semua upaya penetapan tujuan Anda, pastikan bahwa Anda membangun pada waktunya untuk memberikan umpan balik formal.Tentu saja, informal check-in yang penting, dan mereka menyediakan cara untuk memberikan dorongan dan pengakuan reguler. Namun, meluangkan waktu untuk duduk dan membahas kinerja tujuan adalah faktor penting dalam jangka panjang perbaikan kinerja. Lihat artikel kami tentang Delegasi untuk lebih mengenai hal ini.
5. Kompleksitas Tugas
Faktor terakhir dalam penentuan sasaran memperkenalkan teori dua persyaratan untuk sukses. Untuk tujuan atau tugas yang sangat kompleks, lebih berhati-hati untuk memastikan bahwa pekerjaan tidak menjadi terlalu berlebihan.
Orang-orang yang bekerja di rumit dan menuntut peran mungkin memiliki motivasi tinggi sudah. Namun, mereka dapat sering mendorong diri terlalu keras jika langkah-langkah tidak dibangun dalam harapan tujuan untuk menjelaskan kompleksitas dari tugas. Karena itu penting untuk melakukan hal berikut:
• Memberikan orang cukup waktu untuk memenuhi tujuan atau meningkatkan kinerja.
• Menyediakan cukup waktu bagi orang untuk berlatih atau belajar apa yang diharapkan dan diperlukan untuk sukses.
IV. TEORI HARAPAN ( EXPECTANCY)
Sejak dikembangkan oleh Vroom, teori harapan dikembangkan lebih lanjut oleh ahli lain, antara lain oleh Porter dan Lawler. Dalam pembahasan teori harapan selanjutnya akan dikemukakan teori harapan yang dikembangkan oleh Lawler berdasarkan pengembangan lebih lanjut dari model dari Porter dan Lawler (1968), sebagaimana disajikan oleh Siegel dan Lane (1982)
Model teori harapan dari Lawler mengajukan empat asumsi :
1. orang mempunyai pilihan-pilihan antara berbagai hasil-keluaran yang secara potensial dapat mereka gunakan. Dengan perkataan lain, setiap hasil keluaran alternative mempunyai harkat (valence= V), yang mengacu pada ketertarikannya bagi seseorang. Hasil keluaran alternative, juga disebut tujuan-tujuan pribadi (personal goals), dapat disadari atau tidak disadari oleh yang bersangkutan. Dapat disadari, atau tidak disadari oleh yang bersangkutan. Jika disadari, maknanya serupa dengan penetapan tujuan-tujuan. Jika tidak disadari, motivasi kerjanya lebih bercorak reaktif.
2. orang mempunyai harapan-harapan tentang kemungkinan bahwa upaya (effort= E) mereka akan mengarah ke perilaku unjuk kerja (performance= P) yang dituju. Ini diungkapkan sebagai harapan E-P.
3. Oranng mempunyai harapan-harapan tentang kemungkinan bahwa hasil-hasil keluaran (outcomes= O) tertentu akan diperoleh setelah unjuk kerja (P) mereka. Ini diungkapkan dalam rumusan harapa P-O
4. Dalam setiap situasi, tindakan-tindakan dan upaya yang berkaitan dengan tindakan-tindakan tadi yang dipilih oleh seseorang untuk dilaksanakan ditentukan oleh harapan-harapan (E-P, dan P-O) dan pilihan-pilihan yang dipunyai orang pada saat itu.
• Model harapan dari Lawler menyatakan bahwa besar kecilnya motivasi seseorang dapat dihitung dengan rumus sebagai berikut :
Indeks motivasi = jumlah{(E-P) X jumlah [(P-O)(V)]}
Menurut Lawler, factor-faktor yang menentukan E-P (kemungkinan besarnya upaya menyebabkan tercapainya unjuk kerja yang diinginkan) ialah harga diri atau kepercayaan diri, pengalaman lampau dalam situasi serupa, situasi sekarang yang aktua, komunikasi (informasi dan persepsi) dari orang lain.
Vroom, hypothesises bahwa agar seseorang untuk termotivasi bahwa usaha, kinerja dan motivasi harus dikaitkan. Ia mengusulkan tiga variabel untuk memperhitungkan hal ini, yang dia sebut Valensi, Harapan dan sarana.
Harapan adalah keyakinan bahwa peningkatan usaha akan mengakibatkan peningkatan performa jika saya yaitu bekerja lebih keras maka ini akan lebih baik. Hal ini dipengaruhi oleh hal-hal seperti:
1. Memiliki sumber daya yang tepat tersedia (misalnya bahan baku, waktu)
2. Memiliki keterampilan yang tepat untuk melakukan pekerjaan
3. Setelah dukungan yang diperlukan untuk mendapatkan pekerjaan yang dilakukan (misalnya dukungan supervisor, atau informasi yang benar mengenai pekerjaan)
Sarana adalah keyakinan bahwa jika Anda melakukan dengan baik bahwa hasil yang berharga akan diterima yaitu jika saya melakukan pekerjaan yang baik, ada sesuatu di dalamnya untuk saya. Hal ini dipengaruhi oleh hal-hal seperti:
1.Pemahaman yang jelas tentang hubungan antara kinerja dan hasil - misalnya aturan pahala 'permainan'.
2. Percayalah kepada orang-orang yang akan mengambil keputusan mengenai siapa yang mendapatkan hasil.
3.Transparansi dari proses yang menentukan siapa yang mendapatkan hasil
Valensi adalah penting bahwa tempat-tempat individu atas hasil yang diharapkan. Sebagai contoh, jika saya terutama termotivasi oleh uang, saya mungkin tidak menawarkan tambahan nilai waktu luang.
Setelah memeriksa link tersebut, ide adalah bahwa individu kemudian berubah tingkat upaya mereka sesuai dengan nilai yang mereka tempat di hasil yang mereka terima dari proses dan pada persepsi mereka tentang kekuatan dari link
REFERENSI :
Munandar, Ashar Sunyoto. 2001. psikologi industri dan organisasi .Jakarta: Penerbit Universitas Indonesia.
Dalyomo, M. 1997. psikologi pendidikan. Jakarta: rineka cipta.
Azwar, S. 1998. sikap manusia, teori dan pengukurannya. Jogjakarta: liberty.
http://www.analytictech.com/motivation
http://www.mindtools.com/pages/article/newHTE
http://www.arrod.co.uk/archive/concept_vroom
